En 2003, on a 25 ans et on se retrouve tous les deux dans une usine chinoise pour suivre un audit social d’une grande marque de mode. Pendant trois jours, on navigue parmi les ouvrières, elles ont le teint pâle et la mine fatiguée. Mais l'usine est clean, et les conditions sociales y sont plutôt bonnes. Tout se passe bien pendant l'audit, jusqu'à ce qu'on demande au directeur de l'usine de nous ouvrir les portes des lieux de vie. C’est d’abord un refus catégorique. On insiste, on pousse, et finalement la porte s'ouvre.

On se retrouve dans une pièce de 25 mètres carrés où les ouvrières chinoises dorment à 30, dans des lits superposés de cinq étages. Au milieu de la pièce, un trou qui leur sert à la fois de douche et de toilettes.
Ce jour-là, on s’est dit que la mondialisation avait buggé.
On s’est dit que ces ouvrières fabriquaient les vêtements qu'on portait tous les jours. Que nos familles, nos amis portaient tous les jours. Et on a réalisé qu'il y avait un vrai problème.

En 2003, les grandes entreprises commençaient déjà à parler de concepts comme le développement durable… mais à en parler, seulement. Leur discours était complètement décorrélé des actions sur le terrain.

A cette époque, on a aussi bossé pour Tristan Lecomte qui venait de monter AlterEco, la première marque française de commerce équitable. Il faisait du jus d'orange, du thé, du riz, du café et du chocolat et travaillait directement un peu partout dans le monde avec des agriculteurs. On a travaillé pour lui, on a audité ses coopératives au Brésil. Et on a trouvé ça extraordinaire.

Avec le commerce équitable, l'économie pouvait prendre un chemin différent, plus équilibré, avec des échanges entre producteurs et consommateurs plus justes. Alors, après avoir bossé pour les multinationales et pour Tristan, quand on revient à Paris, au lieu de nous lancer dans Internet comme toute notre génération, on décide de réinventer un produit.

On prend l’objet le plus symbolique de notre génération, pour le déconstruire et le reconstruire différemment. Pour nous, c’est une évidence, cet objet, ce sera une nouvelle marque de baskets.

Alors pourquoi une basket ?
Parce que c'est le produit de consommation symbolique de notre génération.
C'est aux pieds de cette génération des années 90 que les baskets sont passées des terrains de sport à la rue, qu’elles se sont démocratisées.

Mais c'est aussi un produit super intéressant au niveau économique parce que pour les grandes marques de baskets, c’est le produit qui concentre le plus de pub dans ses coûts. En fait, la fiction a dépassé la réalité : pour une paire de baskets de grandes marques, 70% des coûts vont dans la pub, le marketing et la communication, contre 30% pour les matières premières et la main-d'œuvre. Autrement dit, seulement 30% du coût est consacré à la réalité du produit.

Ce constat là, c'est le coeur de VEJA. En renonçant à la publicité, on pouvait créer des baskets 5 fois plus chères à fabriquer tout en les proposant au même prix que les grandes marques dans les magasins.

On pouvait réallouer les ressources publicitaires à la production, aux matières premières, à l’environnement et à tous ceux qui fabriquent les sneakers. Donc, faire des baskets plus écologiques, des baskets plus justes économiquement, simplement en retirant la publicité de notre business model.

On a alors 25 ans, on n’a pas d’argent, mais on décide quand même d’essayer. On se dit qu’on a la chance d’avoir des familles qui nous aiment, la chance d’avoir fait des études, alors si nous on le tente pas, qui le fera ? Et tant pis si on se rate, on aura toujours un toit au dessus de la tête et la possibilité de rebondir. On part donc au Brésil, parce que c'est un pays qui rassemble toutes les matières premières dont on a besoin et des usines qui protègent les travailleurs. Et c’est un pays où tout est possible, un pays qui accueille à bras ouvert ceux qui veulent essayer.

L’objectif de ce voyage, c’est de déconstruire cette basket et remonter le chemin des matières premières jusqu'au point de départ, pour ensuite redescendre et essayer de changer chaque étape de la production, pour avoir un impact social et environnemental positif.

On se retrouve dans la forêt amazonienne avec des seringueiros, des producteurs de caoutchouc qui vivent dans la forêt, sans la détruire, sans déforester, mais en essayant au contraire de vivre en harmonie avec elle.

Et on commence à travailler avec eux. Au départ, c'est un peu compliqué, on est des gringos, on parle à peine portugais, on est en plein milieu de cette forêt amazonienne, on a chaque jour 1000 occasions de perdre espoir, mais on continue.

On leur dit qu'on veut essayer de créer un produit incroyable, et de le fabriquer différemment, et ils nous font confiance. On apprend petit à petit à travailler ensemble. Ça devient la base de notre basket. Ce caoutchouc sauvage représente 40% de toutes les semelles de baskets qu'on a faites depuis.

Ensuite, on part dans le Nordeste, côté Atlantique du Brésil : c’est une région déshéritée du pays, très aride. Difficile de faire pousser quelque chose là bas. On y rencontre pourtant des producteurs de coton bio , une toute petite coopérative, ils sont 35, aidés par une ONG locale. Mais depuis 6 ans, ils n'ont rien vendu. En fait, ils cultivent du coton bio sans engrais ni pesticides mais ca va encore plus loin que le bio : c'est du coton agro-écologique.

Dans l’agriculture classique qui utilise des produits chimiques, les cultures ont tendance à abimer la terre sur le long terme. Au fin fond du Nordeste brésilien, nous découvrons les principes de l’agroécologie : rendre la terre plus riche après l’avoir cultivée, au lieu de l'appauvrir.

On est resté plusieurs semaines avec les producteurs de coton, à étudier leurs quotidiens, leurs méthodes, leurs coûts. Et on a décidé d'acheter leur coton. Dans le premier contrat, on a payé le double du prix du marché. Eux, ils ne comprenaient pas, ils trouvaient ça bizarre. Et ils nous appelaient Os Franceses Locos, les Français dingues.

On leur a acheté trois tonnes de coton bio qui sont devenues la toile de nos premières baskets. Trois tonnes de coton bio selon les principes du commerce équitable : préfinancement des récoltes, prix complètement décorrélés du marché et fixés dans un contrat de trois ans. Autrement dit, quand ils plantent une graine de coton, ils savent déjà à quel prix ils vont vendre le kilo.

On continue alors le chemin de la prod, on se retrouve dans le sud du brésil à Porto Alegre dans une usine de fabrication de basket. C’est une région développée, avec des droits sociaux forts, 80% des travailleurs sont syndiqués, et des horaires de travail raisonnables, une façon de vivre et un pouvoir d'achat proches de ce qu’on connaît en Europe. Et c’est là qu’on décide de faire fabriquer nos baskets.

Ensuite, la 4e étape de VEJA, c'est Bonneuil-sur-Marne en banlieue parisienne. Là bas, on rencontre une association de réinsertion à qui on demande de devenir notre prestataire logistique. C'est-à-dire que ce sont eux qui vont recevoir les containers de baskets, les stocker, assurer le dispatch, la logistique du e-shop et envoyer toutes les paires de baskets partout dans le monde.

Au début, évidemment, c'est un peu difficile : on doit être beaucoup sur place, avec eux, et tout imaginer ensemble. Aujourd’hui, c’est devenu un partenaire incroyable avec lequel nous grandissons.

On continue, et quelques années plus tard, on décide de lancer des baskets en cuir. Alors c’est pas un cuir comme les autres, mais un cuir tanné uniquement avec des matières végétales. Et en parallèle, avec une usine de São Paulo, on teste sur nos baskets un tissu d'un genre nouveau. Ce tissu technique est fait à 100% à partir de bouteilles plastique recyclées.

Ca s’appelle du B-mesh, et ca coûte plus cher que les matériaux normaux. Les bouteilles de plastique sont ramassées dans les rues de Rio et de São Paulo, elles sont réduites en flocons, puis transformées en fibres dans une usine brésilienne.

Au coeur de VEJA, il y a cette idée de connecter des projets extraordinaires les uns aux autres.

En 2005, on commence à vendre les premières baskets, et ça démarre fort. Les Grands Magasins parisiens achètent dès le début. Et très vite, des boutiques nous appellent de partout dans le monde.

L'aventure devient une entreprise, VEJA grandit, et 12 ans après, on a un bureau au Brésil, un bureau en France et une équipe de 60 personnes bourrées de talent : on est heureux.

On est présent dans cinquante pays dans le monde, on a vendu plus de deux millions de paires de baskets depuis le début, alors qu'on est partis de pas grand-chose. On a les pieds dans plusieurs mondes : la mode, le commerce équitable, le bio, le design, la réinsertion, les usines, les voyages, les champs de coton, l’Amazonie... Et on voit que tout ce qu’on fait à un dénominateur commun : la transparence.

Et c’est le sens même de VEJA : VEJA, en portugais, ça signifie "regarde". Pour nous, ça veut dire regarde ce qu’il y a derrière les baskets.

Finalement, petit à petit, on réalise qu’au début de VEJA, on a fait un produit très transparent, très écologique, avec un impact social positif mais que l'entreprise elle même n'est pas forcément transparente. On se dit qu’il faut changer l’entreprise de l'intérieur. Alors, on change.

Par exemple, on choisit en priorité des banques comme La Nef ou le Crédit Coopératif qui n’ont pas de filiales dans les paradis fiscaux. On change de fournisseur d’électricité, on passe par Enercoop, un fournisseur beaucoup plus écologique.

Et en 2009, on poste nos limites sur le site de VEJA. Tout ce qu'on fait mal, on le met : on publie tout. Et en fait, on adore. On aime cette transparence qui nous pousse un peu plus loin à chaque fois.

Et c’est ce qu’on va continuer à faire dans nos futurs projets : continuer d’avancer, pas à pas, en restant fidèle à ce que nous sommes et à ce qu’on aimerait voir arriver dans le monde.

Parce que "changer le monde", c’est devenu une phrase qu’on entend partout. Google, Amazon, Facebook, même eux l’utilisent à tort et à travers. Alors au lieu d’essayer perpétuellement de changer le monde et les gens, nous, ce qui nous rend heureux, c’est d’aller encore plus loin dans la transparence. De garder la cohérence du projet. De proposer les solutions qu’on aimerait voir émerger. C’est comme ça qu’on avance : on ne tente pas de convaincre les autres, on commence par nous-même.